En grånande, lätt böjd man bad om ett bord för två på Sea Lounge, det ikoniska kaféet på Taj Hotels flaggskeppshotell i Mumbai, för några år sedan. Restaurangen surrade av kunder där för att sitta vid fönstren och se solen smälta in i Arabiska havet utanför.
Det fanns inga lediga bord, kunde han ge sitt namn på väntelistan? frågade den unga värdinnan. ”Ratan Tata”, skrev mannen ner sitt namn och försvann in i hotellets korridorer innan hotellpersonalen kunde komma och leta efter ordföranden emeritus för Tata Group, som också äger Taj Hotels.
Tata, som gick bort i Mumbai i onsdags, var känd lika mycket för sin ödmjukhet som han var för sin expansiva vision som gav gruppen en inkomst på över 128 miljarder dollar 2022 och ägandet av berömda varumärken som Jaguar Land Rover och Tetley Te.
86-åringen sörjdes som en av de mest älskade indianerna för att ha hjälpt indiska företag att nå den omfattningen, inklusive på utländska stränder, vilket gör det till symboliskt för den nyligen liberaliserade indiska ekonomin.
Tata var ”en visionär företagsledare, en medkännande själ och en extraordinär människa”, twittrade Indiens premiärminister Narendra Modi kort efter Tatas bortgång på ett sjukhus i Mumbai.
Tata tog över gruppens tyglar 1991, precis när Indien började avskaffa sin socialistiska protektionistiska politik. Han började omvandla den mer än hundraåriga industrigruppen till ett innovativt, kostnads- och arbetseffektivt, globalt konglomerat.
”Jag tror att hans arv kommer att vara hur man tänker stort och djärvt”, sa Ravi Kant, som var verkställande direktör och sedan vice ordförande för Tata Motors fram till 2014. ”Det kanske finns något som inte ens existerar, men han kunde tänka sig en sådan möjlighet och få det att hända.”
Ofta kunde de rätta vägarna att gå vara långa och svåra, men det skulle vara de som är värda att ta, hade han en gång sagt till CEAT:s gruppordförande Harsh Goenka när han bad om vägledning, påminde Goenka till Bladet.
Faktum är att Tata navigerade i Indiens bräckliga politik, dess reglerande hinder och protektionistiska tänkesätt för att kartlägga en ny kurs för gruppen.
”Försöker år”
När Tata utsågs till ordförande i gruppen, vid 54, var det en löst hållen och spretig grupp av företag som han kämpade för att sätta sin prägel på.
Efter att ha studerat arkitektur vid Cornell University, gick han till Tata Steel i Jamshedpur, en av flaggskeppsenheterna, som junior chef. Senare hade han blandade framgångar på gruppens elektroniksatsning, National Radio and Electronics (Nelco) och Empress Mills.
”Det var ansträngande år, men han var mild och låg till orda och han förblev så även senare”, säger Jehangir Jehangir, som var Tatas verkställande assistent på Nelco.
Det innebar att gruppens ledande företagschefer, som Tata Steels Russi Mody och Indian Hotels Ajit Kerkar, inte nödvändigtvis höll sig till Tata under de första åren. Var och en drev sitt företag självständigt, samlade konst på företagets konton och flög på företagets jetplan för privata personliga resor.
”De såg honom [Tata] som en bacha [a kid]”, mindes Jehangir.
Tata Sons, koncernens holdingbolag, hade andelar i många koncernbolag så låga som 3 procent eller 13 procent, vilket öppnade dem för fientliga uppköp. Tata började konsolidera sitt grepp om gruppen utan att personligen öka sitt lilla aktieinnehav. Han satte också en pensionsålder på 75, vilket ledde till Modys exit, ledde en dramatisk styrelseavstängning av Kerkar och ökade Tata Sons aktieinnehav i koncernbolag.
”Tänk globalt”
1991 började premiärminister Manmohan Singh demontera Indiens långvariga licens Raj, vilket minskade konkurrensen och krävde att utländska företag skulle ha en inhemsk partner. Många indiska företag bad om skydd mot utländsk konkurrens.
Men Tata började berätta för chefer motsatsen. ”Vi bör inte begränsa vårt tänkande till Indien. Vi borde tänka globalt”, sa en tidigare senior Tata-gruppchef, som hade arbetat nära Tata och inte ville bli namngiven. ”År efter år minns jag att jag skrev i hans årsrapporter – tänk globalt.”
Detta tänkande hjälpte koncernföretag att komma oskadda ur den indiska ekonomiska nedgången i början av 2000-talet.
”Vi började köpa kol globalt snarare än att bara bryta kol [domestically]som vi hade gjort”, sa Tata-gruppens chef om Tata Steel. Tata Motors började tillverka färgämnen för Jaguar, Ford och Toyota. ”Vi gick från en förlust på 500 crore rupier till en vinst på 500 crore rupier på bara några år”, påminde Kant om Tata Motors.
Det satte också scenen för koncernens globala förvärv. År 2000 förvärvade Tata Tea det mycket älskade brittiska temärket Tetley för 431 miljoner dollar, vilket gjorde det till en global framträdande plats. Men Tata hade precis börjat. 2004 köpte Tata Motors sydkoreanska Daewoo Motors kommersiella fordonsarm för 102 miljoner dollar.
Och sedan, 2007, förvärvade Tata Steel den anglo-holländska ståltillverkaren Corus, i vad som var ett av de största förvärven på sin tid. Den brittiska regeringen hjälpte inte till med att samla in pengar till förvärvet i Storbritannien, vilket gjorde det till en formidabel utmaning. Men Tatas sinne var bestämd. ”Vid den tiden hade vi relationer med internationella bankirer, och vi kunde samla in 10-12 miljarder dollar på egen hand”, sa den tidigare Tata-chefen.
Månader senare förvärvade Tata Motors den berömda men sjuka brittiska biltillverkaren Jaguar Land Rover (JLR), från Ford Motors. ”När vi såg styrkorna hos Tata Motors och styrkorna hos JLR trodde vi att vi var inne på något stort”, minns Kant, som då var VD för Tata Motors.
Tata och andra företagsledare arbetade med att ta fram nya modeller och effektiv tillverkning och återförde företaget till lönsamhet på ett par år. ”Jaguar var en brittisk juvel som Ratan Tata hade köpt”, minns CEATs Goenka att han tänkte på den tiden.
Inom några månader blev vattnet hackigt för gruppen. Den globala finanskrisen 2008 innebar att efterfrågan på stål sjönk och Corus-förvärvet blev svårt.
En av Tatas stora drömmar var att göra världens billigaste bil hos Tata Motors. ”Hans favoritdel av jobbet var att tillbringa tid på forskningscentret på Tata Motors och titta på bildesign,” sa Jehangir.
Han arbetade nära med att utveckla bilen. Men ökande protester mot förvärvet av mark för att sätta upp fabriken i delstaten Västbengalen innebar att projektet plötsligt måste överges halvvägs. Efter möten med chefsministrar i flera delstater beslutade Tata Motors att flytta sin fabrik i oktober 2008 till Sanand i Gujarat, vilket cementerade dåvarande chefsminister Narendra Modis investerarvänliga image, en stor vinst för honom i kölvattnet av interreligiösa upplopp i hans delstat. 2002, vilket hade skadat hans image.
Medan anläggningen flyttades över landet var Tata fast besluten att hålla tidsplanerna för bilens lansering.
”Vi hade en fabrik som monterades ned, en som byggdes upp och en som tillverkade bilen”, påminde Tata Motors Kant. – Jag tror aldrig att det har gjorts tidigare.
Vid lanseringen av Tata Nano i mars 2009 sa Tata: ”Ett löfte är ett löfte.” Han hade träffat sitt lanseringsdatum och prislappen på 100 000 rupier ($2 000 då). Till slut blev bilen ingen succé och fick avvecklas.
’Formidabel’
2009 släppte Indiens Open Magazine läckta band där Tata pratade med lobbyisten Nira Radia om att skaffa telekomlicenser för gruppens telekombolag. På banden ingick att han talade informellt om ministrar och auktionsprocessen.
Tata bad domstolarna om ett föreläggande för att förhindra vidare spridning av banden. Opens redaktörer kontaktade dussintals advokater för att få hjälp i fallet, men var och en ”skulle förmedla sina ånger eftersom han inte ville ta sig an Ratan Tata”, påminde redaktören Manu Joseph i ett inlägg i HuffPost.
”Jag är säker på en uppenbar egenskap hos Ratan Tata, som är att han är formidabel”, skrev Joseph i 2016 års stycke.
Det var en egenskap som också underströk hans kamp med sin utvalda efterträdare Cyrus Mistry. Tata hade gått i pension 2012 och lämnade gruppen i Mistrys händer. Men relationerna mellan de två hade snart försämrats och 2017 tog ett verkställande sökteam in N Chandrasekaran som gruppordförande. Han hade varit verkställande direktör för koncernens programvarutjänster, Tata Consultancy Services.
Välgörenhetsarbete
Tata blev allt svagare och bytte fokus till välgörenhetsarbete genom Tata Trusts, som äger nästan två tredjedelar av aktierna i Tata Sons, och motsvarande gruppen. 2018 ringde han Jehangir, hans tidigare verkställande assistent, och bad honom att gå med i styrelsen för Tata Trusts.
”Han ville behålla gruppens värderingar och kultur”, påminde Jehangir. ”Han ville verkligen att kulturen i gruppen skulle stanna när han inte är där.”
Under de senaste åren har Tata för det mesta dragit sig tillbaka från offentligheten. Han arbetade med att bygga upp ett nätverk av cancersjukhus och ett djursjukhus, och han stödde forskning om hållbar utveckling vid Oxford India Centre for Sustainable Development.
Jan Royall, rektor för Somerville College, där centret är inrymt, träffade Tata flera gånger under de senaste månaderna, inklusive online när de inte kunde träffas personligen.
”Han var särskilt angelägen om forskning om hälsa och teknik och visade alltid djup kunskap om spetsforskning inom detta område inom många discipliner,” påminde Royall. Även under sina sista månader höll Tata upp sina möten. ”Han var en riktig akademiker i hjärtat och en visionär ledare.”
Tata var aldrig gift och hade inga barn. Han hade en stor kärlek till hundar. En gång, när Goenka frågade honom vad hans största lyx hade varit, hade Tata svarat att det var att göra en pool för hans hundar.
Det var detta sparsamma liv tillsammans med hans höga företagsambition som fick många unga människor att avguda honom.
Dagar innan han lades in på Breach Candy Hospital i södra Mumbai, hade rykten om hans sjuka hälsa snurrat i staden. Den ständigt självutplånande Tata hade twittrat att han mådde bra, bara gick igenom regelbundna medicinska kontroller. ”Tack för att du tänker på mig”, hade han twittrat.
Maharashtras chefsminister tillkännagav en statlig begravning för Tata. Mumbaikars som i flera år hade sett Tata gå på stadsgator med shoppingkassar från butiker med rimliga priser, eller köra sina egna bilar, dök upp i mängder för sin begravning.